FHFE中国连锁联营加盟展暨长三角招创投峰会，简称杭州连锁加盟展/新商机展
一家店怎么做，五家店怎么管，三十家店如何既快又稳、既连又锁？
从单店到多店再到连锁化经营，品牌能不能比别人跑得快，盈利与否，终究还是连锁模式说了算。
战略定生死，模式定速度。
当大家都靠扩张去对抗下沉市场，老一套的玩法儿必定失灵，不想跟别人卷死卷活，连锁品牌就要在模式上搞点“新花样儿”。
连锁发展是手段，真正的目的是盈利。其精髓在于通过标准化、规模化的运营模式，降低成本，提高效率，从而在市场竞争中占据优势，实现盈利。
这种观点打破了常规认知。我们都知道直营连锁在控制权上更具优势，但从更广泛的意义上讲，特许加盟才是真正体现连锁精髓的模式。
直营连锁虽然也属于连锁的一种形式，但其所有权和经营权高度集中，难以充分发挥连锁经营的规模效应和灵活性。相比之下，特许加盟模式则是企业将品牌、技术和经营模式授权给加盟商，实现资源共享，再由加盟商自行管理和运营门店，极大地促进了连锁经营的发展。
总而言之，直营连锁是连锁的初级阶段，特许加盟才是连锁的高级阶段！
很多人做发展连锁，都是后期规模不错的时候才想起要发展连锁，很少一开始就有战略布局，就有顶层设计，拍胸膛说：我这个品牌就是要干连锁的。
大部分民营企业都是从一家门店发展10多家，慢慢摸索发展连锁，这个时候，大部分的坑都经历了一遍，你会发现，所有的成本还是时间。
扩张模式：托管联营，简称用别人的钱，开自己的直营门店，只供参考，因为不同阶段扩张模式需要进行组合，其中胡桃里的扩张模式就是托管联营。
这是常见的几种扩张模式：直营，加盟，托管，收购，自由连锁，联营。
一、直营模式
在传统连锁中，大部分企业刚起步都是直营模式，假设：
第一年：投资一家门店100万，一年利润100，一年收回成本。
第二年：这家门店继续运营，第二年年底利润是100万
此时，你这100万就想开第二家，又开了一家门店（自己投资，自己开店，简称直营），于是你发现好不容易2年赚的钱，又投资第二家，现金流非常紧张，一旦出了什么事情，2家店就挂掉。
也就是说，直营虽然很稳地扩张，但是扩张需要的资金太大，同时扩张非常慢，但行业竞争非常大的时候，或许就错过了发展的机会。
总结：直营扩张慢
很多直营品牌开创了品类，由于过于保护自己的羽毛，扩张速度很慢，只在小区域拓展，结果被效仿者提前占领了市场，错过了最佳的发展时机，后来者进化成为品类代表。
纯直营的天花板相对受限：中国4个万店品牌中，我们统计了中国大陆门店数在1000家以上的85个餐饮品牌，发现只有星巴克、海底捞、奈雪的茶这3个品牌还坚持直营，其余70多个千店品牌全部都开放了加盟合作或合伙联营模式。
二、加盟模式
接下来分解一下特许加盟，传统特许加盟大部分企业就是根据以往的开店成功经验总结出一套可盈利可复制的单店模式，然后算出投资回报周期，然后定加盟费用，对外推广招商。
很快，通过推广加盟商络绎不绝，全国也100多家加盟商，但是最终发现，加盟商不听总部的，总部也不像之前承诺一样，给后期的加盟支持，而变成了简单的产品供应关系。
这种关系的加盟，只能说是以产品输出的产品加盟，其次，总部和加盟商没有后期粘性，所以总部有时候也懒得管理，之后的品牌就可想而知了。
总结：加盟管控难
过去很多快速加盟的品牌，主要挣加盟费而非供应链利润，而加盟费属于并不持久、且不共赢的收入，只靠赚加盟费就是割加盟商的韭菜。
没有优秀的单店模型吸纳加盟商，而是通过营销手段打爆几个店，然后广铺招商（如百度搜索、抖音投放、招很多业务人员）卖招牌和地图（代理权）赚加盟费，管生不管养，管招不管扶。
虽然能快速做出规模，一年开出数百店，但在2-3年后就会整体品牌开始走下坡路，后续乏力，甚至诉讼不断。
也就是说，如何让加盟商和总部不是一锤子买卖是非常值得连锁企业思考的，即：商业模式如何闭环，让加盟商更依赖总部，让总部始终和加盟商有关系。
小建议：
1. 正餐不太适合做加盟。如地方菜正餐、休闲正餐、烧烤、火锅等，有堂食的餐饮不适合加盟，加盟商很难持续经营管理，更适合直营及合伙模式。
非堂食的轻快餐，快餐、小吃、饮品、烘焙、零食连锁等更具备加盟属性。
2. 打磨多店模型，再考虑扩张。在开放加盟前期，首先必须通过直营模式打磨产品和验证门店模型，只有当多店盈利水平都达到满意水平后再开放加盟，做区域门店加密，只有异地管理服务能力和供应链能力建立后再逐步开放多区域加盟。
3. 供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。
4. 开店速度重要，留存率更重要。要制定严谨的“筛选-培训-督导-帮扶”制度，保持加盟门店存活率。
怎么做“筛选-培训-督导-帮扶”？
① 对加盟商严格筛选，选择全职经营的加盟商，全职经营往往比有经验更重要。全职经营的加盟商比请员工会更用心、更努力，生意自然更好。且一个家庭全职经营，原本的薪酬成本变成了投资收入，门店盈利能力立马提高。
② 鼓励优秀的老加盟商开新店。优秀老加盟商有成功的经验，开新店可以降低加盟商开发成本、培训成本及管理成本，优秀的加盟商能够开好1家店，往往更容易开好2家，开好了2家，也就更有能力开好3家、4家，总部应为优秀的加盟商提供开多店的激励政策和如何管理多店的培训。
③ 严格把控选址。开好店第一诀窍永远是选址，选址错了神仙也难救。公司要花足够多的时间和人才投入帮助加盟商评估好位置，不能为了速度去随便开店。
④ 通过模块化课程和师徒制等形式分级培训新老加盟商。好的连锁加盟品牌会建立内部的商学院，带领所有的加盟商学习并践行。
⑤ 完善加盟商管控制度，区域管理人员进行定期巡检及门店帮扶，组织加盟店之间的PK，组织榜样店分享学习等。
⑥ 成立特别小组，对新开业门店和落后门店开展专项帮扶计划。
⑦ 加盟商管理委员会的意义。
很多不方便由总部解决的问题，加盟商之间反而轻易就解决了。优秀加盟商一起参与品牌建设，更有文化认同感、更爱公司，也增加了加盟商与总部之间凝聚力。
⑧ 供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。
对于加盟的进化，远不止这些，最重要的是要建立长期主义的价值观，并不断向同类的优秀加盟连锁品牌学习，愿意持续投入，持续进化自己的组织和模式。
三、托管联营模式
我们且听一下，托管联营模式是如何设计的，从字面上就可以简单了解，总部和加盟商一起合作，也是目前最多被应用的。
其中托管联营的三个关键因素需要了解：
投资权（总部和加盟商各投资多少？）
控股权（总部和加盟商各控股多少？）
分红权（总部和加盟商如何分红？）
可以简称为：三权分立，如图所示
以下用简单的例子去分析，还是以一家门店投资100万去计算：
投资权：总部出10%（即10万），投资商出90%（90万）
但是控制权，总部要绝对话语权，例如51%的控股权，加盟商占股份49%。
问题来了，加盟商凭什么答应你？
总部出小钱就能控大股份，加盟商出大钱还是占小股份，加盟商肯定不买单。
所以分红权，就可以全部让利，如图所示
分红权，作为总部我全部不要，让利给加盟商，这里大家肯定会疑惑，那总部怎么赚钱？我此不是亏死了？
所以在机制设计中，就设计到两点：优先收回成本和收回之后的再分配。
加盟商可以利用此机制，优先收回成本，当收回之后合同之前就设计总部可以有10%的分红权，这种机制可以设计，并不一定按照这个模板。
很多人一提到连锁，就会陷入规模大，盈利多的思维里去。
一家店盈利，我就开两家，两家店还盈利，那一直开下去岂不是有了泼天的富贵？
除却行业的整体影响，高毛利代表的是一种更高级的连锁经营模式。从大本小利到一本万利，甚至是无本万利，连锁模式发展，始终符合万利连锁模型。
在逸马万利连锁模型中，一个品牌从单店发展到超级连锁，需要跨越5个层级。规模越大，越不依赖于产品和服务，终将要靠建立品牌生态，实现无本万利的超级连锁体系。
麦当劳在品牌生态上的成就，至今无人出其右。
2023年《财富》M国500强榜单中，麦当劳以营收254.94亿美元、净利润84.69亿美元的成绩排在第169位，餐饮行业“老大”形象气场全开。
麦当劳的营收是怎么做到的？如果你觉得那些白花花的银子，是麦当劳靠着出售一只只鸡腿，一杯杯可乐换来的，那就大错特错了。
从连锁模式上看，麦当劳做的其实是品牌的生意。
支撑麦当劳餐饮帝国运转的，主要有三块收入。其一是自营餐厅，也就是汉堡、炸鸡、可乐那些产品，看得见的收入。
其二是租金收入，麦当劳一般会长期租赁或者购进有餐厅所在地的土地，然后将店面出租给加盟商获取其中的租金差额。
其三是品牌授权，说白了就是麦当劳授权给第三方加盟进行经营。这其中包括一些加盟费、管理、品牌使用费和保证金等等。
总体上看，从2016年到2020年间，自营餐厅的利润占比在10%左右，可以说是很少的一部分。而品牌授权利润占比则超过了45%，利润率也达到80%左右，远远超过租金收入利润率。
仅在2023年里，麦当劳的特许经营餐厅收入就相当于自营餐厅收入的1.5倍之多，占总营收的60%。
品牌授权才是麦当劳的“招财猫”，正如麦当劳创始人克罗克所言：“我们做的不是汉堡生意，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”
从1955年到2024年，跨越了一个甲子的麦当劳，成为无本万利的典范。
前有麦当劳靠品牌全球开店，后有恒源祥靠品牌偷偷扩大声量。
“恒源祥，羊羊羊”的口号我们听了好多年，也知道它的连锁门店遍布国内，唯独不知道的是，这个靠羊毛衫起家的品牌，却不是靠卖衣服盈利。
相关数据统计，恒源祥总部员工200多人，终端零售额将近100个亿。它每年依靠品牌授权，收取加盟商的品牌使用费就高达4个亿。用品牌积累的资产，赞助比赛，赞助世界杯，成就高端品牌生态链。
为什么品牌生态就能突破连锁的限制，一直增长？
万利连锁模型的核心，就是连锁越发展到一定规模，越是靠品牌的无形资产盈利。
无形资产有多厉害？2018年诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默写过一篇文章，叫知识溢价模型。总结一句话就是，无形资产的边际收益递增，有形资产的边际收益递减。
也就是说如果我们连锁店开到一定程度，就靠门店，产品这些有形资产盈利，越往后成本越大，到后面就不增长了，甚至有可能规模缩水。如果想继续扩张，就要靠无形资产，比如品牌授权模式或特许经营模式。
连锁品牌想要毛利高，就要跳出简单的物品交易思路，站得高一点，在看不见的地方，创造老板。
脑袋决定脚步，思路决定出路，生意的门路就摆在那里，既然要选，就要无本万利。
四、解放人性做到一本万利
乃至无本万利
在连锁经营里，有三大成本，分别是人，指员工；货，指商品；场，指门店租金等。
无本万利就是要打造品牌生态，强调品牌在增长中的力量，当货和场的影响越来越小，连锁能不能走向制高点，还要看“人”这一因素。
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直营中的“人”
直营是总部带着大家一起干，员工是企业的员工，是给老板打工。打工获得工资提成，承担时间成本的风险。
当大家是员工的时候，不会全力以赴的，因为承担的风险不大，获得的收益也不会太多，就会导致“摆烂”，反正太阳东升西落，做十个任务是这么多工资，多两个任务工资也不会少，歇着算了。
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加盟中的“人”
加盟是老板带着创业者一起干，大家一起当老板。这个时候的“人”，就不一样了。一个人在企业中贡献力度的大小，取决于他在企业中的定位。
直营的时候生意好坏跟自己无关，大不了引咎辞职另谋高就。加盟后，身份变了。如果是加盟商可能贡献60分，合伙人贡献70分，如果变成特许老板，那可能贡献99%。
西方经济学奠基人之一的亚当斯密，在其著作《国富论》中提出“看不见的手”理论。他说：“每一个人，只要他不违反正义的法律，都应听其完全自由，让他采用自己的方法，追求自己的利益，以其劳动及资本同任何其他的人或其他阶层的人竞争。”
简言之，人的自私和对梦想的无限追求，正是推动人类社会进步的动力。
我们讲的是连锁，最终目的不就是为了赚钱吗？是的，连锁的目的是为了盈利，但门店盈利只是连锁经营里的一小部分，门店盈利最终基本让渡给了投资人和加盟商。连锁经营真正的盈利，更多是源于它的衍生和无形资产，源于它的文化。
企业文化是连锁经营的灵魂，是连锁经营成功的关键。
沃某玛创始人萨姆·沃尔顿说：“世界上没有什么纯而又纯的商业真理，所谓商业真理只是把那些古老的真理认真地、全身心地运用到你的商业行为当中。”
我们今天看到的沃某玛，它的商业理念也是有哲学渊源的——“己所不欲，勿施于人”。每个人都希望用最少的钱买更多的产品，这是一个古老的真理，沃尔顿就是在商业领域全身心地运用和践行了这一真理，结果创造出了沃尔玛。
再看看自带热搜体质，官方显示，净利润达1.4亿的元某东来；官方拥有6000多家连锁店，坚持“无需小票、无需实物、无需理由”即可三无退货的百某园。他们无一不是把信任与善良文化融入到自己的经商原则与企业文化中。
相信客户、相信团队。对员工善良，对供应商善良，对合作伙伴善良，最终也会收获善良，收获信任。
以真心去换真心，方为上上之道。
连锁企业千千万，谁能从当下经济环境中杀出重围，最终拼的还是文化底蕴。是以连锁的根本在于“文化赢利”!
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FHFE中国连锁联营加盟展/杭州连锁加盟展/新商机展将于2025年3月8日至10日在杭州国际博览中心举办！
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